La banque sur fond d’innovation technologique nécessite un changement de paradigme : il faut passer d’une architecture en silo à des écosystèmes intersectoriels collaboratifs qui offrent une autoroute contractuelle (distribuée) efficace et centrée sur le client.

Le secteur bancaire connaît actuellement l’un de ses plus grands changements. Après la crise financière, les institutions financières se sont employées à assainir leurs bilans et à industrialiser le secteur financier. Les bases de la coopération entre entreprises et des nouveaux canaux numériques ont été jetées. En outre, les premières solutions FinTech sont apparues sur le marché, ils offrent des services supplémentaires basés sur les offres existantes des institutions financières établies.

À l’heure actuelle, la numérisation atteint un nouveau niveau. Les technologies de rupture ont abaissé les barrières à l’entrée du secteur financier à tel point que de nouvelles banques, telles que Revolut ou N26, sont constamment fondées. Avec leur approche “greenfield”, ils atteignent un niveau complètement différent d’expérience client, de structure de coûts et d’automatisation. Dans le même temps, les géants technologiques que sont Google, Amazon, Facebook et Alibaba (GAFA) ont suivi le mouvement et proposent désormais de plus en plus de services bancaires. La normalisation en cours autour du thème des crypto-biens garantit en outre que les barrières continuent de tomber et que les banques deviennent de plus en plus des marchandises.

L’orientation client et la structure de coûts 

Seuls les établissements qui répondent spécifiquement aux besoins de leurs clients réussiront dans un environnement concurrentiel. La première étape consiste à comprendre quels sont les besoins actuels et futurs des clients. Dans ce contexte, il est essentiel que les entreprises puissent réagir rapidement à l’évolution des besoins. Dans ce contexte, le thème de la coopération devient de plus en plus important. Les entreprises interagissent de plus en plus au sein des écosystèmes, car elles ne peuvent satisfaire les besoins des clients que par la collaboration.

Le deuxième facteur de succès est une structure de coûts allégée. Après l’industrialisation, qui a notamment normalisé le back-office, le levier de coût est aujourd’hui la “personnalisation de masse” (production de masse individualisée) sur le plan de la clientèle, qui se caractérise par un degré élevé d’automatisation et d’individualisation.

Les institutions financières établies en particulier souffrent de l’architecture informatique très imbriquée qui s’est développée au cours des décennies. La complexité et la vétusté des technologies de l’information entraînent non seulement des coûts élevés, mais ont également un impact direct sur les services, car l’innovation ou le changement sont très difficiles à mettre en œuvre. Les systèmes informatiques actuels sont axés sur la comptabilité et la gestion des postes. Les produits et les processus sont modélisés autour de ceux-ci avec beaucoup d’efforts. Bien que ce facteur ait été considéré comme un facteur de coût élevé jusqu’à aujourd’hui, il complique aussi radicalement l’écosystème ouvert que de nombreuses institutions financières s’efforcent de mettre en place. Si la comptabilité est au cœur de l’architecture de l’application, il est en soi évident que la limite du système est égale à la limite de l’entreprise.

Afin de s’éloigner de ce paradigme selon lequel les logiciels de gestion sont construits autour de la comptabilité, les gens devrons penser d’une manière totalement nouvelle.

Dans l’abstrait, une entreprise est un ensemble de contrats. Qu’il s’agisse d’une instruction de travail, d’un compte d’épargne ou d’un dérivé OTC : tout est un “accord” entre les parties, qui régit les conditions dans lesquelles les services doivent être fournis à certaines dates. Cette interaction économique entre les parties est réglée dans des contrats. Comme les entreprises interagissent de plus en plus dans les écosystèmes et donc que l’interaction des contrats augmente, il y a un besoin croissant de systèmes conçus pour cartographier ces contrats de manière optimale. Si les contrats sont numérisés en eux-mêmes, non pas sous la forme d’un PDF, mais en tant qu’objets de contrôle, un degré maximum d’automatisation peut être atteint.

La banque numérique de demain

Prenons l’exemple du dérivé OTC : Si la banque vend un produit dérivé au client, les obligations des deux parties sont réglementées dans la feuille de conditions. Si cette fiche terminologique est exactement telle quelle, une grande partie des étapes du processus peut être entièrement automatisée. Si les contrats correspondants fonctionnent de manière centralisée en tant qu’objets de base, une grande variété d’applications peut y accéder sans devoir dupliquer les données n-fois ou exécuter des processus redondants. Une “autoroute des contrats hautement automatisée” est créée au sein de l’entreprise, qui reflète tous les accords conclus par la banque. À tout moment, le statut respectif est connu et tous les futurs États possibles et leurs conditions sont représentés.

Sur cette base, les nouvelles exigences peuvent être mises en œuvre extrêmement rapidement. Si le marché exige un nouveau produit, un contrat correspondant est modélisé. Comme ce contrat contient toutes les conditions, seuls des ajustements minimaux aux systèmes existants sont nécessaires. Ainsi, l’accent peut être mis sur l’expérience client, la conception d’un nouveau portail, d’une nouvelle application ou sur l’interface utilisateur. L'”autoroute des contrats” comporte toutes les exigences bancaires et il n’est donc plus nécessaire de reproduire la logique commerciale.

La banque numérique au-delà des frontières de l’entreprise – l’innovation et l’efficacité de demain

Parlons du “Grand livre distribué”, s’il faut supposer au sein d’une entreprise que celle-ci est la partie de confiance, les mécanismes écosystémiques sont nécessaires pour réguler la manière dont les entreprises interagissent en tant que partenaires égaux. Dans ce contexte, les systèmes distribués sont un choix évident, car ils garantissent l'”accord” explicite des deux parties aux changements de statut contractuel par le biais d’un mécanisme de consensus. Dans le secteur bancaire traditionnel, par exemple, de toutes nouvelles possibilités s’ouvrent en matière de conservation numérique et de règlement des titres. Si les contrats sont scindés, les parties au contrat peuvent être changées immédiatement si les deux parties sont d’accord. Comme le dépositaire et la banque se partagent les contrats, les rapprochements deviennent superflus et les événements relatifs aux titres peuvent être automatiquement partagés avec les banques commerciales par le dépositaire.

En mettant l’accent sur l’expérience du client, les fournisseurs d’autres secteurs peuvent offrir leurs services sur des plateformes bancaires. Leurs offres sont également stockées sous forme de contrats dans l'”autoroute des contrats”.

Cela ouvre de nouvelles possibilités de collaboration qui étaient auparavant inimaginables. La banque peut redevenir efficace, rapide et extrêmement axée sur le client – le monde se contente pas de repenser l’avenir, mais fait en sorte qu’il devienne une réalité.