En France, Le marketing bancaire développe depuis plusieurs années une gestion de la relation client en dehors des agences bancaires, cette tendance a débuté avec le Minitel dans les années 1980, puis s’est élargie avec « les murs d’argent » (guichets automatiques) situés à l’extérieur des agences où le consommateur peut effectuer ses retraits, étudier ses dernières opérations, remettre ses chèques.

Le marketing bancaire est, comme son nom l’indique, le marketing appliqué aux produits et services bancaires. Le marketing bancaire est essentiellement un marketing de service et un marketing plus ou moins contraint par la nature des services proposés.
Le marketing bancaire a considérablement évolué depuis 15 à 20 ans. Le discours publicitaire est devenu “moins sérieux” ou “moins institutionnel” et de nombreux acteurs ont cassé les vieux codes du secteur. De même, le secteur bancaire adopte progressivement des techniques issues de la grande consommation (techniques promotionnelles, programmes de fidélisation, packages, etc.).

La segmentation de la clientèle des banques est similaire depuis des décennies. Les nouvelles technologies permettent de segmenter les clients de manière automatique, dynamique et précise. Cela rend le service à la clientèle encore plus efficace, et les messages atteindront les clients plus efficacement.

Les banques regroupent leurs clients en segments de clientèle – comme le font les autres entreprises. La segmentation de la clientèle ne diffère guère d’une banque à l’autre : client de la banque de détail, client de la banque privée, client des entreprises, client institutionnel. Et au sein de ces groupes de clients, une ventilation est faite en fonction des actifs sous gestion (AuM) ou similaires. Ils le font tous de la même manière pour trois raisons :

Cela vous incite à vous asseoir et à prendre note et vous encourage à poser des questions critiques et à chercher des alternatives.

Pourquoi les clients des banques sont segmentés

Examinons dans un premier temps le contexte de la segmentation de la clientèle. Pour quelle raison divisez-vous réellement les clients en différents segments de clientèle ? Quels sont les objectifs de la segmentation ?

D’une manière générale, cela se produit pour deux raisons :

Comme aucune entreprise ne peut s’occuper et s’adresser à chaque client individuellement, les clients sont regroupés. Les clients doivent être les mêmes au sein d’un groupe en ce qui concerne les caractéristiques importantes pour l’achat et donc probablement présenter le même comportement d’achat. Dans le même temps, les groupes doivent présenter des différences significatives les uns par rapport aux autres en termes de ces caractéristiques et de comportement d’achat.

La segmentation traditionnelle n’est plus d’actualité pour les clients numériques

La segmentation uniforme des banques mentionnée au début ne peut (plus) remplir tout cela, bien sûr. Les besoins des clients au sein de ces segments sont (aujourd’hui) très différents. Un adolescent n’a pas les mêmes besoins qu’un père de famille. Et il a à son tour des besoins différents de ceux d’un retraité. C’est pourquoi les banques tiennent de plus en plus compte du cycle de vie du client dans leur segmentation, notamment dans le cas des clients de détail et des particuliers.

Ces améliorations sont-elles désormais suffisantes pour s’adresser aux clients de manière ciblée ? Certainement pas. Peut-être étaient-ils suffisants lorsque les clients venaient encore à la succursale. Plus le nombre de clients numériques augmente, moins ces segments de clientèle sont utiles.

Un exemple : les besoins d’un père de famille varient selon la situation. Lors d’un voyage en famille au zoo, il veut payer le prix d’entrée rapidement et facilement grâce à sa solution de paiement mobile. Il ne remarque pas (ou du moins s’en moque) l’annonce dans APP pour le nouveau “conseil fiscal 24 h/24 et 7j/7 avec garantie fiscale” de sa banque. Mais le soir du 29 mars, alors qu’il est assis devant son ordinateur pour remplir rapidement sa déclaration d’impôts, la situation est complètement différente.

Les besoins du client diffèrent donc davantage en fonction de la situation actuelle (contexte) qu’en fonction de son patrimoine, de son âge ou de sa situation de vie générale.

De nouveaux concepts grâce aux progrès technologiques

Cet exemple appelle presque à un changement de paradigme. Et cela devient maintenant, lentement mais sûrement, possible. Jusqu’à présent, il y avait simplement un manque de connaissance des clients. Même s’adresser au client dans le bon contexte était auparavant difficile et n’était généralement possible qu’avec beaucoup de flou et de gaspillage.

De nouvelles (ou bientôt de nouvelles) bases de données sont disponibles pour la segmentation – et donc pour une approche et un soutien ciblés des clients :

Une étude menée par ibi-research aboutit également à des résultats similaires et passionnants.

Les segments de clientèle fixes étaient hier

Aujourd’hui, la plupart des banques ne segmentent leurs clients que périodiquement, par exemple une fois par an. Grâce aux nouvelles possibilités techniques, la segmentation est désormais possible en temps réel. Cela permet d’adopter une approche plus rapide et plus correcte du client lorsque les circonstances changent.

À l’avenir, les algorithmes d’apprentissage automatique amélioreront de manière continue et indépendante la précision de la segmentation. L’ordinateur formera alors de nouveaux segments et supprimera les segments non pertinents.

Les banques devront donc être repensées. Il n’y aura plus de place pour l’approche classique “le conseiller clientèle A s’occupe du segment X dans la région 2”. À l’avenir, les clients seront servis par la personne qui, dans le contexte actuel, apporte le plus de valeur ajoutée au client. Et cela aura à son tour un impact sur l’organisation, les processus, le système et la mesure des performances.

Trop de Science Fiction ?

Bon, ça va prendre un moment avant qu’on arrive. Mais les banques seraient bien avisées de commencer dès aujourd’hui à réfléchir à une nouvelle logique de segmentation. Après tout, la préférence de canal est au moins une indication que l’on pourrait déjà en tenir compte dans la segmentation aujourd’hui – et donc s’adresser au client respectif par le canal approprié.

Une chose est claire : plus l’information est systématiquement disponible, plus on peut la segmenter avec précision et plus l’approche du client devient ciblée. Et certaines banques l’ont déjà reconnu.

Afin de mieux connaître les besoins des clients, les banquiers s’intéressent de plus en plus au Customer Relationship Management (CRM). A cause de la forte concurrence, ils ont besoin d’un marketing de collaboration afin de renforcer la relation avec les clients. Ce nouveau marketing repose sur l’information, l’immédiateté, l’interactivité, l’individualisation, l’interconnexion, l’intégration et l’itération.

La stratégie du marketing bancaire

Dans un contexte à fortes mesures de réglementations (Bâle II et Bâle III), les modes de financement de l’économie ont subi de profondes modifications. Ce qui a beaucoup impacté l’industrie bancaire. Ce nouvel environnement a imposé aux banques d’être très cohérentes dans leurs actions menées par tous les services sur le moyen et le long terme. Cette cohérence nécessite la mise en place d’une nouvelle stratégie tenant en compte des objectifs internes au niveau des prestations et externes au niveau de la communication auprès des clients. Les établissements bancaires adoptent, aujourd’hui, une stratégie reposant sur la connaissance du client et le plan marketing et tenant compte des défis stratégiques que nous allons développer par la suite

La mise en place d’un système marketing bancaire dans une agence nécessite une modification des structures et une adhésion parfaite à tous les niveaux.

Elle nécessite d’importants investissements en formation afin de développer les qualités de disponibilité, de communication et favoriser l’acquisition de nouveaux réflexes. Les agences doivent veiller à :
Collecte permanente d’informations fiables et actualisées sur leur environnement ;
L’implication des collaborateurs lors de la fixation des objectifs dans le respect des orientations de la banque ;
La mise en place d’un système d’animation et de suivi efficace et basé sur la responsabilisation
La sensibilisation de tous les collaborateurs sur le lien entre l’activité commerciale et la rentabilité
Ces pratiques une fois mise en place impliqueront normalement la motivation, l’implication, l’atteinte des objectifs quantitatifs, qualitatifs et de rentabilité de l’agence. L’entreprise doit structurer son service de marketing de façon à rendre plus efficace ces fonctions de gestion.
Quatre principaux modes d’organisation sont possibles : la structure basée sur la fonction, la structure basée sur la région, la structure basée sur le produit et la structure basée sur le marché.

Une expertise Marketing reconnue de la Banque, de l’Assurance et des Services financiers

Le marketing de la banque et de l’assurance

 Le marketing de la banque et des assurances a dû opérer des mutations profondes dans ses approches méthodologiques, en raison notamment de la récente désintermédiation et de l’émergence de nouveaux canaux de communication.

Partant de ces grandes tendances, le stage montre les différentes facettes de l’élaboration de stratégies marketing orientées services, utilisant : les concepts de valeur client, CRM et Knowledge Management, les nouvelles segmentations, les impacts des marques et de la communication client.