Publié le : 08 mars 20217 mins de lecture
Depuis longtemps, la numérisation a également touché la banque privée, la gestion de patrimoine et pose de nombreux défis aux cadres supérieurs. Cela s’accompagne d’un changement dans les structures des clients. Pour continuer à réussir, les fournisseurs doivent repenser leur modèle d’entreprise.
Dans le fouillis de nouvelles offres numériques, qui s’accumulent actuellement au quotidien, se posent des questions stratégiques difficiles, auxquelles doivent répondre aujourd’hui les directions générales et les conseils de surveillance des banques.
Quelques réflexions à ce sujet montreront quels défis se posent dans le cadre du processus stratégique lorsqu’on aborde la question de la numérisation dans le service à la clientèle dans la banque privée.
Comprendre le nouveau monde
Un examen continu, conscient et approfondi des offres innovantes conduit à un effet d’apprentissage qui constitue la base de toutes les étapes ultérieures de la prise de décision. Il ne faut pas sous-estimer l’importance d’une bonne compréhension de ce sur quoi reposent les nouveaux modèles commerciaux.
Dans la phase actuelle, qui est fortement influencée par le thème de la technologie, il existe un réel danger d’être infecté par l’euphorie du futur sans aucune raison. Un modèle commercial ou une offre qui ne semble avoir que des avantages et des possibilités de croissance illimitées est peu probable. Dans un tel cas, il serait plus approprié d’examiner la question de savoir pourquoi les faiblesses d’une solution n’ont pas encore été reconnues.
Seul l’examen le plus critique d’une nouvelle idée d’entreprise est finalement bénéfique. La “compréhension” approfondie de ces nouveaux modèles commerciaux peut être un premier objectif.
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Briser les schémas de pensée
Les innovations ont aussi toujours beaucoup à voir avec les processus de changement dans la façon de penser des acteurs impliqués, c’est pourquoi, malgré des réserves peut-être justifiées, les différentes possibilités d’une innovation doivent aussi être bien réfléchies. Pour les prestataires établis, le noyau entrepreneurial du modèle d’entreprise existant peut servir de guide dans la jungle des innovations.
La logique de priorisation des projets d’innovation possibles peut être basée sur les moteurs de profit de votre propre entreprise. Quelle innovation pourrait avoir la plus grande influence, par exemple, sur les principaux générateurs de profits d’une entreprise ? Il s’agit d’une présélection initiale qui fournit les orientations de base pour les actions futures.
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Intensifier le travail stratégique
La numérisation est un sujet de la plus haute importance pour la direction d’une banque. Si la direction générale et le conseil de surveillance n’ont pas une compréhension commune de la stratégie numérique, alors l’établissement de l’ordre du jour de ces organes est malavisé.
L’un des plus grands défis organisationnels est de donner à ce sujet d’une importance stratégique immense l’attention qu’il mérite dans un environnement commercial quotidien où de nombreuses questions urgentes déterminent l’ordre du jour de la direction.
Une forme concevable d’institutionnalisation du travail stratégique dans ce domaine pourrait être la création d’un comité, qui permettrait à un petit groupe de décideurs de traiter la question complexe de manière plus intensive et de préparer les décisions de cette manière.
La question de l’institutionnalisation est évidente, en particulier lorsqu’on se rend compte que la technologie sera un facteur de plus en plus important dans le développement des stratégies dans le secteur des services financiers. Toutefois, le sujet exige également que les comités qui s’en occupent soient interdisciplinaires et dotés de personnel supplémentaire. Une approche purement descendante serait tout aussi inefficace qu’une approche purement ascendante.
Éviter la complaisance
Si une banque se contente d’examiner les flux de revenus de sa clientèle existante, elle peut tomber dans le sophisme selon lequel “tout est bon de toute façon”. Cela est lié au contexte particulier de la gestion d’entreprise du modèle d’entreprise de la banque privée. Dans la banque privée, par exemple, ce sont précisément les clients les plus âgés qui génèrent le plus de revenus en moyenne.
Premièrement, parce que, dans des circonstances normales, les clients fortunés ont des actifs en constante augmentation et que la banque en bénéficie de manière linéaire grâce à sa structure de commissions. En outre, les clients plus âgés disposent généralement de plus d’actifs que les plus jeunes, sont en moyenne moins affinés aux changements technologiques, ont tendance à exercer un pouvoir de négociation moindre et ne sont pas disposés à s’éloigner.
Ainsi, par rapport à d’autres prestataires de services financiers, un prestataire de banque privée a tendance à avoir les clients qui ont les taux d’adoption moyens les plus faibles en ce qui concerne la question de la technologie et les changements de comportement qui y sont associés. Cela peut conduire à une période relativement longue où l’on croit que les besoins des clients sont satisfaits et où l’on ne donne pas à la base de revenus qui s’érode lentement l’importance qu’elle mérite.
Le “fossé stratégique” comme danger
En raison de la forte proportion de revenus récurrents, le modèle de tarification de la banque privée permet de maintenir un niveau minimum de rentabilité sur une période relativement longue, même si, en réalité, les tendances du marché ne sont pas correctement évaluées. Il peut en résulter un “vide stratégique” que vous ne remarquerez peut-être pas avant longtemps.
Plus longtemps cette aliénation de la banque du marché se poursuivra, plus il sera difficile de faire tourner la roue. En outre, si la direction et les organes de direction ont permis des erreurs d’appréciation importantes, le scénario le plus probable est de ne pas supposer que cette organisation sera ensuite en mesure de réagir particulièrement rapidement, même si l’on peut bien sûr admettre que cela sera possible dans des cas individuels.
Mais le fait est que les opérateurs historiques ne satisfont peut-être plus vraiment leurs clients et ne le remarquent même pas.